公司成立十多年来，只做变频器业务，其他功能的专用变频器和一体机仍在此业务范围内。多年来，公司还开发了许多新产品，如伺服系统、电梯综合驱动等。没有形成有价值的销售。

伺服系统是比变频器更高层次的产品，是行业未来的发展方向。这一直是想做的，但没有合适的起点。2009年，公司偶然招聘了一位有伺服系统开发经验的软件工程师，所以根据我们自己对变频器的了解和经验，我们从研发开始做伺服产品的新业务，2012年，R&D部做了一个新项目，产品出来的时间比较晚

变频器用于电梯，属于高端领域。所有做逆变器的人都有这个理想。经过介绍，我在2009年拜访了苏州一家电梯公司的副总裁和相关部门的负责人。我还在这家公司乘坐了配备了电梯综合驱动的高速电梯。虽然没有达成合作意向，但我还是下定决心做电梯综合司机，组织公司内部的R&D工程师，开始按照先锋的葫芦画自己的葫芦。R&D部门也做了一个新项目，这还没有成为公司的销售增长点。

这些是公司的新业务和同行的成熟业务；新产品在那里已经有很多年了，而且有形成有价值的销售的压力；如果销售不顺利，就会滋生矛盾，互相抱怨；每个人都在努力工作，但是如果没有令人鼓舞的结果，他们会逐渐失去信心。创业并不容易，没有创业的公司将没有未来。关注新业务、投资、技术、能力等。绝对不是主要问题。一定是我们发展新业务的想法、想法和行动路径偏离了，需要纠正。

以前的方法一直是尽我们所能销售。因为你所做的可能不是顾客所需要的，所以很有可能你不能销售它。

现在，我们将做客户需要的事情，并根据客户的需求不断改进，从而满足客户，为客户创造价值。以这种方式生产的新产品很有可能被出售。

显然，新业务从客户需求开始，起点应该从一线客户关系、一线技术支持工程师的现场调查、行业专家的解决方案以及产品经理的清晰规划开始，而不是直接从R&D工程师开始。公司R&D部主要提供行业基础技术平台和产品平台。

新业务的种子是客户需求，这种需求总是存在于市场中。公司的所有业务都在寻找这些种子，并为它们提供生长的土壤和环境。任何新业务的开发都是基于市场和客户需求的重要项目过程。公司提供的所有资源都是为了满足客户的需求，客户需求在公司内部转化为公司业务。公司设立不同的业务部门实施专业化经营。最大限度地满足客户需求，因此没有哪个部门是独立于客户需求的，不响应和满足客户需求的企业基本上是没有价值的。我们应该坚持客户需求完全贯穿于公司的业务中，量化客户需求，并通过评估机制贯穿于公司的所有业务部门和岗位。这是以客户为中心的具体实现，同时，客户的需求也在推动着公司的发展。