引言:在利用cmmi认证的过程中，康拓普实际上已经超越了cmmi认证本身的管理、技术和商业内涵，进行了自我改造，走上了一条又一条螺旋式升华的道路。

自1999年以来，获得sei颁发的CMMI(能力成熟度模型集成)国际认证已成为中国软件业追求的目标之一。Cmmi不仅是进入国际市场的通行证，也是衡量软件企业能力成熟度和项目管理水平的最权威的国际标准。

2008年8月4日，深圳市康拓普信息技术有限公司(以下简称康拓普)总经理张斌接到sei通知，正式获得cmmi3三级国际评估认证。通过cmmi3的评估并不容易；显然，这个充满量变和质变的过程给了康托和张斌一种深深的感觉，远远超过了拿到证书那一刻的喜悦。换句话说，快乐可能只是这个过程中的一个节点。因为这个过程还在继续。

那一天

我不得不上路了

是一颗不安的心

为自尊而活

是自我的证明

康拓普成立于1999年，是一家致力于应用软件开发、系统集成、电力自动化产品研发和电力工程实施的高科技企业，为电力行业信息化建设提供全面的解决方案。公司成立九年来，成功实施了多项大型电力信息化项目，年营业额保持50%以上的增长速度。业务增长非常快，在业务改善的同时，他们一直在努力工作。他们于2001年通过了“软件企业”资格认证，是中国首批获得认证的软件企业。2004年通过cmm2认证，2005年获得“广东省科技进步三等奖”。2005年和2006年荣获“深圳市软件百强企业”称号，2006年通过“深圳市高新技术企业”认证，2007年2月通过“计算机系统集成三级资质”认证，2007年7月获得“电力设施安装(维修、测试)许可证”五级证书。似乎通过cmmi3第3级评估只是这一系列过程的下一步。

2003年，康拓普成立了软件工程过程组(sepg)，并正式开始了cmm模型支持下的过程改进工作。2004年5月，他们成功通过了cmm2水平的国际评估。然而，通过cmm2水平评估仅仅是开始。通过cmm2级评估后，sepg按照张斌提出的“可执行”的指导思想，对原有的众多流程和程序进行了重组。所有看起来完美但不知道如何执行的过程和程序都被再次修改，最终形成了易于使用的“软件开发过程管理指南”。

长期以来，行业采用冗长的书面需求规范与客户沟通，沟通和理解的深度和效果都不理想。需求调查的效果始终是项目成败的关键，如何从客户那里挖掘深层次的需求成为了2004年下半年坎特普改进的重点。张斌提出用界面原型作为与客户沟通的载体。在看到界面的原型之后，客户有了感性的认识，并且可以在更深的层次上与企业沟通。然后，他们逐渐引入了领域模型和业务蓝图等丰富的方法，极大地提高了需求的稳定性。

2005年，Contop引入了持续集成。在引入之前，在系统集成期间，项目团队成员经常不得不加班，集成产品大约需要一周的时间。引入持续集成后，系统代码每天都会自动从配置库中取出并编译，如果有问题，第二天就会发现，大大降低了发现问题的难度。该系统的版本可以在任何时候成功构建，这减少了项目团队的压力，并提高了产品的交付时间。

2006年，康拓普建立了cqc(代码质量控制)。也就是说，cqc负责代码演练委员会的工作，该委员会的成员是来自各个项目团队的代码演练负责人。代码演练委员会每周从代码符合规范、架构符合性和代码优化等方面对代码进行审核，并指导项目团队进行重构。随后，代码演练委员会将编码过程中的优秀实践和常见问题形成编码手册，并对在公司工作半年左右的新员工进行培训，形成质量闭环，使项目团队。年末，康拓普生产管理系统、物资管理系统、大修技改项目管理系统、eip系统各产品线接近成熟，从软件开发、测试到cqc、从qa、实施到维护的各个环节运行良好，客户满意度大幅提升。

总经理张斌(右)兼首席评估师何丹

然而，随着业务的快速发展，原有流程系统框架带来的瓶颈日益突出。2007年初，康拓普邀请著名咨询公司qai进入公司进行流程改进和深化。本次改进工作以cmmi3为参考模型，以更加开放的视角借鉴行业最佳实践，从业务目标出发，着眼于提高客户满意度、提高需求稳定性、提高开发效率和质量，大幅度开展改进工作。Sepg更名为epg，旨在促进整个公司的整体流程改进。

路上的悲伤

融入了我的眼睛

灵魂的困境

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我还是我，还在路上

从咨询到评估再到cmmi3认证只花了一年时间。然而，他们是清醒的。通过cmmi3评估不是康拓普的招牌，而是实践过程和能力的体现。因为康拓普是客户核心业务解决方案的提供商，所以康拓普的软件承担着客户和社会的责任。只有严格控制和把握软件开发的每一个过程和细节，我们的软件才能承担起为客户创造价值的使命。“只有当改进和创新成为所有员工的行为习惯和Cantop文化时，我们才能真正理解cmmi的精神并真正与cmmi融合。”康托的一名员工曾写道。

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不用说，虽然中国软件产业的发展才刚刚十几年，但它仍然是整个信息产业的一个不同的景观。软件企业的核心竞争力注重过程成熟度和人才。丰富、完善和优化过程资产对软件企业来说意义重大。正因为如此，追求卓越是康拓人始终坚持的信念，为客户提供更好、更全面的解决方案是康拓公司的心愿。为了更好地服务于电力行业，提高软件工程和项目管理水平，提高软件产品质量，康拓普从未停止过提高软件过程和项目管理水平。

[/h/同时，epg核心成员带领并组织业务骨干和技术专家成立了“规划与监控”、“需求与设计”、“测试”、“发布”、“实施”和“售前”六个TwG(即技术工作组)，对公司现有的流程管理规范进行深入调查，收集公司各项目的最佳实践，找出自身的不足，制定整改计划，全面完善项目的各个阶段，Epg选择了五个项目作为试点项目。 即深圳客户停电管理信息系统项目、深圳工程管理信息系统项目、广东东莞供电局生产管理数据集成及集中应用项目、广东云浮供电局生产管理数据集成及集中应用项目和深圳配电网自动化项目，并严格按照改进后的流程管理开展项目工作。 根据试点项目的反馈，流程系统得到进一步改进，并在整个公司实施。

在改进过程中，为了实现项目的精细化管理，需要收集相关的测量数据，这是改进工作的难点。面对理性的项目经理，epg首先开始回答为什么项目经理应该这样做的问题。他们耐心地解释每个测量项目的含义以及从测量数据中可以看出什么问题。为此，他们还设计了虚拟项目数据，邀请项目经理讨论和体验测量数据的价值。这样，epg最终得到了自上而下的估计和测量的支持。实测数据为项目决策和项目状态监测提供了良好的基础。为了简化测量数据的收集，康拓普购买了汉兴天蝴蝶进行二次开发，并将变更管理过程纳入管理中。例如，开发工程师可以在远离客户现场的地方实时看到蝴蝶输入的变更请求表，这一小小的变更大大提高了客户问题的响应速度。

实施项目团队是在客户现场实施系统的现场维护团队。他们在紧张的工作之后，利用宝贵的休息时间参与过程改进，分享优秀的实施方法，提出实施过程中的缺点，提炼实施最佳实践，并成功地编写和修订了《软件实施过程管理指南》。通过改进流程，实施周期从4个月缩短至2.5个月，为客户和公司节省了宝贵的时间。

为了更好地服务客户，构建价值链，康拓普重组了业务部门，成立了pmo专职管理客户合同，统一协调开发、测试和实施三个团队的工作，从而突破了不同部门之间的壁垒，在一个一体化的战斗团队中更快更好地为客户提供服务。

随着流程改进的逐步深入，康拓普为epg成员和试点项目提供了一系列配套培训，包括需求管理、软件评估、软件度量、软件风险管理、软件测试、质量保证艺术、atm(评估团队成员)等。这些优秀的培训不仅提高了员工的素质，也对整个公司流程改进的成功起到了决定性的作用。

在很短的时间内，从咨询、评估和认证的引入，关东普从内到外发生了巨大的变化。在正式的评估总结中，首席评估师何丹博士情不自禁地赞叹道:“康拓普是一家非常优秀的公司，拥有非常优秀的企业文化、很强的学习能力、积极求变的创新精神，以及一批诚实、务实、以客户为导向的团队，是一家非常有前途的公司。”“cmmi成功的关键是什么？这是管理理念的改变，也是所有员工的理解和支持。”一位跟踪cmmi认证多年的专家告诉记者。21世纪是服务取胜的时代。软件是一种服务，平台也是。归根结底，服务的根源仍然是人。康拓追求的东西很多，包括复杂的cmmi认证过程。说白了，通过他们的“面向应用、面向服务”，它只求在最短的时间内发挥出自己最好的品质和能力，把世界上最先进的信息技术成果应用到电力企业中，从而获得最佳的生存和发展机会。

”马丁& # 8226；路德& # 8226；金的话一直激励着我们。每个人心里都应该有一个梦想。这个梦想就是不断完善自己，让自己逐渐完美。我认为这也应该是我们在cmmi3第3级评估过程中的最大收获。”这是康托员工的心声，但也可能是以张斌为代表的康托整个公司最想表达的。在利用cmmi认证的过程中，康拓普实际上已经超越了cmmi认证的管理、技术和商业内涵，重塑了自己，走上了一条又一条螺旋式升华的道路。

整天寻找春天，我看不见春天，我的鞋子穿破了岭头的云；偶尔在梅花下回来，春天已经十分钟了。即将迎来十年的康托普仍在路上。