设备制造业如何实现工业4.0？行业4.0首先应该被视为一个系统。在德国构建工业4.0时，我们考虑了如何构建一个生态系统，使企业能够形成协同效应。其次，在使用工业互联网时，还应该考虑工业与互联网的结合关系以及什么是接口标准。对此，政府和企业应该积极探索，只有明确各自的专业化分工，才能形成合力。

工业4.0首先应该被视为一个系统。在德国构建工业4.0时，我们考虑了如何构建一个生态系统，使企业能够形成协同效应。

其次，在使用工业互联网时，我们还应该考虑工业和互联网的结合关系以及什么是接口标准。对此，政府和企业应该积极探索，只有明确各自的专业化分工，才能形成合力。

面对行业4.0，我们应该从头开始进行数字化思考。

同时，企业的实践应该从头到尾都有一条数字主线。原因是工业4.0强调从设计端连接所有产品信息、过程、生产、制造、维护和最终操作数据。

因此，企业领导者必须具备数字化思维。这种思维需要坚持“三不”原则:第一，不要在落后技术的基础上自动化；二是不要在落后管理的基础上搞信息化；第三，不要在没有数字网络的基础上从事智能制造。

以德国工业4.0为例，智能制造正在中国得到诠释。然而，在智能制造研究中有太多不同的项目，所以我们很难理解每个项目的本质。例如，风力发电厂要求风力涡轮机软件对风向和设备运行维护水平有特别好的预测，这是传统设备制造业难以实现的。

现在，我们面临的问题是，我们不知道如何分析从风力发电厂收集的数据，主要是因为没有合适的分析模型。软件思维要求企业将现有的经验、知识和社会实践结合起来。目前，一些领域的模型比较准确，而另一些是半物理模型。我们需要做的是使这些技术系统软件化和明确化。

通用电气最大的困难既不是软件编程，也不是大数据分析。但是如何将行业专家的知识转化为模型，并将其放在平台上运行。

从这个角度来看，工业4.0必须是Return数字基础的本质。然而，对于国有企业来说，精益管理的基础存在很多浪费。以军事领域设计端的坦克设计为例，它们都采用模型管理，因为它们不习惯于设计产品各部分的可重构分析。

相反，库存管理也是如此。在当前的库存管理中，设计、流程和采购是分开进行的。如果我们从数字主线的角度考虑，在设计端和过程端看到的采购和组件与在设备的过程端看到的是相同的。在库存管理中，零部件的管理经过了成组的技术分析。因此，产品的库存将大大减少。

肖瑞华:工业4.0需要一个开放的平台

博世集团力士乐工业4.0项目经理

我了解到，工业4.0使人、机器和智能对象能够与系统连接，最终实现优化整个价值链和缩短质量、成本和交付时间的目标。换句话说，工业4.0的关键在于如何提高价值、提高产品质量和降低生产成本。

随着市场环境的变化，越来越多的客户对个性化产品有着强烈的需求。较短的交货时间和产品生命周期，以及顾客购买方式的改变都是企业面临的挑战。这些挑战使得企业的目标是提高质量、减少库存和减少对劳动力的依赖。

工业4.0的实现需要一个开放的平台。只有打开新一代产品智能系统的核心，我们才能真正实现智能化。

博世力士乐是Industry 4.0的运营商之一，可以为Industry 4.0的发展提供数控系统、驱动和软件等产品和服务。自20世纪70年代以来，博世力士乐逐渐分散了自动化和智能化。

到目前为止，博世集团的260家工厂已经相继倡导工业4.0的概念，并将其扩展到所有国家的制造设备制造商。

以洪堡为例，通过对洪堡的优化，我们使其生产效率提高了4个百分点，库存减少了30%。以前，洪堡的灵活性较低，生产控制工作繁重，但现在已简化为小批量多类型生产线。洪堡的转型是从博世的精益系统中优化出来的。在分析了价值链之后，将人与工位和装配线结合起来，从而达到最佳的生产效果。

优化后，Humboldt的整条装配线都有智能工作台和智能超市，可以存储和联网数据，方便企业进行生产分析和问题预防。每个工人的分工也可以通过蓝牙系统来分配。智能超市的功能是确保生产材料能够及时运送到所需的地点。

Humboldt的Industry 4.0只是装配线的一次转型，我们的目标是将装配、生产、物流和交付串联在一起，实现智能化。

博世的bps精益系统是最基本的精益生产系统。此外，博世还拥有自己的mes系统和opson系统。博世在生产管理和实际生产操作方面也有nes系统。

工业4.0给中国工业带来了许多挑战和机遇。我们要做的是抓住这些机会。