2006年7月20日，北京，这个已经被桑拿包围了半个多月的城市，没有任何衰落的迹象。这一天，立德华富洋房生产基地的车间仍像往常一样如火如荼地进行着。可以在楼上和楼下看到车间。“战争很激烈，需要60天；冲向极限，并发誓打破' 40 '水平。当你看到这里每一位领导和员工忙碌的身影和他们加班加点的场景，你就会明白这是他们实现每月40台高压变频器产量的信心和决心。

随着公司的快速发展，生产系统也呈现出螺旋式上升的势头，从一个只有几个人的小车间到一个有100多人的制造平台，其中有欢笑也有泪水。2005年，公司销售额翻了一番，生产的产品数量迅速增加，生产系统经受了巨大的考验。同时，这也引起了许多领导人的深刻思考...

工厂的发展历史1998年公司成立时，生产车间租用了位于昌平沙河的声学研究所的车间。2000年3月，立德华富高压变频器的第一台灰柜样机在这里诞生，今年生产了三台高压变频器；在接下来的两年里，分别生产了12套和29套。2003年全年共生产了74套设备。由于沙河工厂已不能满足生产需要，公司在昌平科技园租了一个车间生产变频器。同年，公司开始在昌平的阳坊建设占地2万平方米的生产基地。

2004年，公司的年生产能力首次超过100台。在这一年里，立德华富也迎来了发展历史上的一个重要里程碑——昌平新羊房工厂的竣工。阳纺生产基地是中国最大、最先进的高压变频器专业生产基地，主厂房面积7057平方米，拥有各类生产设备和计量检测仪器500多套。这不仅是一个时代的结束，也是一个新时代的开始。新工厂进行了彻底的改造，引进了现代化的生产设备:cp-33/v(smt)自动贴片机、jw-4cr热风回流焊炉、wh-s300自动喷波机、jk500-2高压电机、升压变压器、zrqf风速计、sl-4001噪音计和DT-2233进行系统调试。生产基地的生产管理严格遵循iso9001标准的要求，采用科学的物流管理模式，通过先进的企业制造资源管理系统，操作人员严格经过一系列改革，生产能力有了很大提高。2005年，共生产了169套设备，其中月产量达到创纪录的29套。

这不是一天的工作。为了实现每月35台的产量，生产系统从今年上半年就开始做准备，包括加强调度、加快站点周转、延长pcb板生产线的技术改造、人员储备、设施储备、供应链调整和供应。其中，有四个最重要的措施。第一是与商务部协调成品交付速度，加快工位周转，最大限度地利用变频器装配工位。第二项措施是延长逆变板印刷电路板生产线，加快生产速度，大大提高工作效率。同时，增加了模块电源装配线，使得模块电源的生产与逆变器的pcb板不发生冲突。第三个措施是增加外包工作。例如，外包机柜组装可以节省时间和空间。当然，外部加工零件的质量可以通过制样、现场监督、加强检验等手段来保证。第四个措施是改造调试总线。过去，10kv产品每月约占30%。为了应对7月份大量的10kv设备，将现有的6kv工作母线临时改为调试母线，调试母线由2条增加到3条，调试母线容量增加，并配备了相应的调压升压设备，灵活性高，大大提高了整机的调试能力。

“九层平台从基底土开始”。量变是质变的必要准备，质变是量变的必然结果。一系列措施取得了显著成效。以下是一组比较数据。去年年产量为169台，今年上半年生产了140台；去年上半年共生产了63台，过去三个月生产了67台。从这组数据可以看出，今年上半年的产量是去年全年的83%，去年最后三个月的产量几乎与去年上半年持平，产能从去年下半年开始逐渐增加。

[b]五火“龙头”带动“卫龙”[b]
。生产系统由生产总监办公室及其下属的管理和推广办公室、综合计划部、采购部、仓库管理部、技术和技术部、质量管理部、产品分析部、制造部1和制造部2领导，包括制造pcb板和模块电源以及变频器模块。

整个生产过程就像一场接力赛。生产计划相当于一根指挥棒，贯穿所有部门和生产线。采购部、制造部一和制造部二分别是第一、第二和第三个接力棒手。为了赢得这场比赛，每位领导和员工都提出了建议，并尽了最大努力。

[b](1)接力棒-生产计划[b]
综合计划部经理张爱军说:“我们首先考虑公司现有的资源是否充足，从现有的人员配备、基础设施、文件资料、现场管理和质量控制等方面来看，是否完全能够达到每月生产35台的目标。在蒋先生反复强调计划是‘领导’的情况下，采购部和设计部配合得很好，生产计划由合同签订后的原生产计划改为现在的滚动生产计划。”目前，除了月度计划外，综合计划部也有详细的周日计划。此外，生产部门还通过邮件将日常计划执行情况反馈给综合计划部，实现双向沟通。综合计划部将根据计划执行情况随时调整生产进度，解决计划执行中的问题，并与相关部门进行沟通和协调。与此同时，综合计划部门应该将来自设计部门、商务部、质量部门、生产线和其他部门的相对独立的信息串在一起，以共享资源。因此，除了“领导”作用外，计划部门还起着调度、沟通和协调的作用。

只有活在“领导”中，才能带动“龙尾”。先进实用的计划使采购、仓库、第一制造部门和第二制造部门的工作有了方向和目标，整个生产过程可以快速运行。

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(2)第一棒-材料采购[b]
第一棒在保证整个生产接力赛中起着重要的作用。只有当这根棍子成功地完成并移交后，下一根棍子才能顺利开始。

采购部的首要任务是确保所有生产线上材料的及时供应。目前，采购部一方面积极寻找新的、有实力的供应商，另一方面与老供应商充分沟通，以保证供货周期，使各条装配线的材料供应基本充足，进入良性循环。“当然，采购部会提供最优质的材料，以确保整机产品参与市场竞争。”采购部经理非常肯定。目前，采购部正在通过各种渠道对新老供应商进行筛选和审核，以期建立稳定的供应保证体系，确保供应渠道畅通。

[b](3)第二棒-印刷电路板和模块电源[/b]
在本次接力赛中起着连接作用。除了从购买者那里收到第一根棍子之外，还必须把它交给第二个制造部门。

为了做好这条线的连接工作，不在这个环节上浪费时间，7月前，工艺部门对波峰焊流水线进行了改造，使得pcb板的生产可以在流水线上完全实现，提高了板的生产效率。人员储备略有增加，不仅保证了模块内外电源的供应，也保证了印制板的生产。

"此外，信通技术设备确实在提高产品质量方面发挥了重要作用。虽然目前不可能用它来测试所有的pcb板，但它的优势已经从测试结果中显现出来。信通技术设备的作用尚未实现最大限度的发挥，因此下一步是考虑更广泛的应用。”生产部副主任兼工艺部经理王少东说。

第三棒——整台机器第三棒是整个接力赛中最后一棒，也是最关键的一棒，属于冲刺阶段。只有弥补以前失去的时间，我们才能赢得整个比赛。目前，制造部2有65人，是生产系统中员工最多的部门。分为三组:电源模块、整机组装和整机调试。

电源模块是变频器的核心部件，高压变频器需要15-24个电源模块。当功率模块的日产量为30-40时，很容易应付20台设备的月产量，但不能满足35台设备的需求。因此，非流水线的装配模式已经退出历史舞台，两次重大的技术变革已经开始。首先，电源模块的组装已经完全通过了流水线，经过改进后，日产量达到了60-70，效率提高了50%以上，质量也有了明显的提高。第二，功率模块空负载测试工作被转移到生产线，并且流程与装配同步，这使得时间的合理利用和减少了不必要的程序。

整机装配组分为三组:一次接线、二次接线和整机装配。不同于由单个动力模块组组成的装配线，整机装配组是由三组组成的流水作业。第二制造部主任范把前者形象地称为“小流”，把后者称为“大流”。在一个高压变频器的机柜里，有数百个大大小小的部件和零件。工程师们在这个过程中尝试了各种方法，员工们在实践中探索了许多处理各种问题的技巧。一些看似简单的方法和技术实际上被淘汰了。

整机调试组是确保产品顺利交付给用户的最后一道工序。每次调试都有规定的时间，不能节省时间。虽然近几个月来物资供应形势良好，但并不完全理想。为了满足交货时间，我们不得不在最后一个过程中与时间竞争。自7月以来，调试团队中没有人每周休息两天。“在与总计划部沟通时，我会要求他们把前两项任务做得尽可能紧，留出宽松的调试时间，因为在调试程序、设备、器材等的过程中会发生一些事故。，这将导致调试失败。此外，由于调试器必须处理高压电力，因此安全对它们来说非常重要，因此充足的休息是安全和效率的重要保证。”说到调试组，范制造部主任说得最多。为了提高全负荷测试能力，科技部设计并改造了功率模块全负荷测试台，从1台增加到4台，改造后功率模块的测试能力从12台增加到24台。调试总线也进行了调整，可以同时调试6-7台10kv设备。

只有一个部门的实力必须有限。质量管理部、工艺部、采购部、仓库、产品分析部等部门在最后一棒中通力合作，并肩作战，为赢得这场接力赛发挥了重要作用。当“龙头”移动时，“龙身”和“龙尾”可以跟随，进行合理有序的计划生产，并连接整条生产线。7月，2号生产单元打破了两项记录，一是整机调试量打破了9台/周的记录，达到12台/周；二是出货量打破了26台/月的平均记录，达到40台/月。

传统马克思主义认为，生产的三要素是劳动者、劳动工具和劳动对象的组合，其中劳动者起主导作用，劳动工具是生产力水平的重要标志。在现代社会，人仍然是生产力的核心要素。几位生产领导一致表示，有一个严格自律、团结奋斗的团队。每个人都致力于一个地方，努力实现一个目标，这对于确保完成每月生产35台的任务至关重要。

领导们一致称赞了以制造二部为代表的一批团队的努力工作精神:“动力模块团队的领导工作勤奋，严于律己，勇于承担责任。孔，全机装配组的组长，勤奋、无畏、稳健，在他的30多人的团队中起着举足轻重的作用。调试组组长王凯生具有良好的组织能力、专业的技术知识和独特的视野和思路。由质量部智志军带领的5人团队，积极配合整机调试团队“吃苦耐劳”当然，在生产系统中仍然有许多尽职尽责的领导和员工。他们在嘈杂和高温环境中对岗位的奉献精神值得学习，所以我在这里不一一列举。

在谈到生产工艺设备时，见证立德华富发展的专业人士王少东信心十足地说:“目前生产设备产能充足，工艺部门每年都要分析下一年的产能。根据需要，有设备购买、更新和改进的计划，从来没有时间去临时抱佛脚。去年年底，我们设计了一个逆变器系统调试综合测试平台，将逆变器系统调试涉及的所有内容集成到一个测试装置中，极大地方便了调试工作，使每月的调试能力达到60多台；今年年初，功率模块满负荷试验装置改造后，满负荷试验能力可达到每月生产100台变频器的能力；上半年新设计制造的功率模块空负载测试工装，使复杂的测试程序和接线变得简单，完全可以跟上流水作业的节奏；此外，两个调压室的扩容改造和抛光磨具的设计开发都在提高产能。如果这项工作是为了确保7月和8月的35和40台机组的月产量，那么只有母线的改造和调试是一项临时措施。由于之前的工艺工作已经完成，我们并不担心7月份的35台和8月份的40台。我们有这个能力。”。科技部还为所有流程建立了完善的流程，所有可以标准化的都标准化了。王少东说:“标准化之后，生产不是小套生产，而是大批量生产和流水作业。在人员大量增加的情况下，工作效率可以大大提高。”

除了人的因素之外，生产力还取决于许多条件，包括科学的发展水平及其在技术中的应用、生产过程的社会整合、生产手段的规模和效率以及自然条件。目前，公司已逐步加大在这些领域的投资，并积蓄力量以应对更大的考验和挑战。

[b]结束语[b]
目前，生产系统的硬件设施已经具备，而在软件方面，生产团队已经有了每月生产30台的经验，因此实现每月生产35台并不困难，但40台对他们来说是一个挑战。

由于新工厂的设计没有充分考虑成品存放问题，站周围的速度过于乐观，加上现场调试和包装等诸多因素，现有的35个变频器组装站相对不足。目前，当务之急是解决整机装配工作位置紧的问题。临时解决方案是在包装后将成品空移至厂房外的地面。毕竟，这不是一个长期的解决方案。最好的解决办法是加快设备的周转。然而，交货时间是由许多因素决定的。

此外，一方面，随着竞争的加剧，高压变频器行业出现了异常现象，一些企业忽视了产品质量和服务体系的建立，以低于产品成本价的价格进行无序竞争，从而扰乱了行业秩序。另一方面，自今年第二季度以来，基本原材料价格迅速上涨，导致干式变压器、电缆和高压开关等相关材料的成本大幅上升，而这些材料是变频器最大的单一材料。此外，铜价较年初翻了一番，一些关键电子设备甚至供不应求，给采购部门造成了很大压力。公司试图通过大规模生产经营和提高产品设计的合理性来吸收材料价格上涨的影响。

这些都是目前摆在我们面前的严重问题，但在公司领导和员工眼中，所有的困难都只是暂时的。企业最大的问题不是外部条件或环境的变化，而是能否根据这种变化采取相应的改革措施。生产系统的整个开发过程已经验证了团队的协同作用、应变能力和战斗能力，他们对未来的愿景非常美好。制造平台的未来走向关系到整个公司的最终战略定位。他们能做的是，无论制造平台朝哪个方向发展，他们都会全力以赴。